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户外加工企业运作自有品牌,代工工厂杀入国内市场的两种方式和不完全品牌攻略

2019年7月14日 - 体育新闻

  品牌狭义上说就是商标。《中华人民共和国商标法》第四条规定:“自然人、法人或者其他组织对其生产、制造、加工、拣选或者经销的商品,需要取得商标专用权的,应当向商标局申请商品商标注册。”品牌广义上说就是好的商标,好的质量,好的设计,好的售后。

  最近几年,伴随着世界经济形势的变化,越来越多有着加工企业背景的品牌进入到国内市场。有的做的非常成功,如浙江来飞企业运作的牧高笛品牌。有的刚进入市场不多久,就没了声息,这些企业的数量更多,很多品牌都属于“出师未捷身先死”。

  作为世界的工厂,中国还有许多不被消费者了解的,只代工生产,做OEM(原始设备生产商(不设计只生产)),ODM(原始设计制造商(既设计又生产))的工厂。这些工厂中的大型企业今天越来越关注国内市场,其中的运动服装工厂,也开始准备杀入国内市场。

  商标持有人背后可能有各种不同的身份,在户外领域有可能是:工厂,设计机构(或设计人),批发公司,零售商。组织或个人一旦申请商标之后就会涉及到设计产品,生产产品,批发产品,销售产品,所以最终多种身份会混合在一起。但八卦一点的人总会想知道各个品牌最初杀入户外行业的身份。我知道的如下:工厂品牌:极地(One
Polar),极星(shehe),牧高笛(MOBI
GARDEN),天石(HIGH
ROCK);设计人品牌:强氧(STRONG
OXYGEN);批发公司品牌:路客(happy
outdoor);零售商品牌:阿尼玛卿(anemaqen)。欢迎大家补充!

  笔者在这个方面一直有所思考,也一直关注着这些企业。为撰此文,笔者分别咨询了宁波市牧高笛户外用品有限公司总经理陆暾峰、天石休闲用品有限公司市场部主管王虎、浙江天脊工贸有限公司市场总监P先生(应P先生要求公司名称用化名),HBN登山鞋知情人B先生。

  这在大环境上有三方面的原因:1、国内运动服装和户外服装市场从无到有,开始步入成长期,是工厂杀入的好时机;2、人民币的升值造成国内企业在服装出口的价格方面越来越没有竞争力;3、国内的劳动力成本越来越高,也造成服装出口的价格没有竞争力(今年体现在惠农政策出台后的民工荒,和新劳动法的对企业主的严格要求)。

  一个产业链条上分布着工厂,品牌商,批发商,零售商几个环节。当链条上的企业开始向上游或下游发展时,我们称之为一体化趋势(也叫纵向发展)。比如冰箱工厂做了一个品牌叫海尔,批发到全国各地,受欢迎之后开始做专卖店。再比如作为零售商的三夫做“阿尼玛卿”品牌,并向其他零售商做批发。雅戈尔在纺织板块和分销零售网络上分别投资10多亿元,它甚至拥有占地500亩的纺织工业城,用于面料生产和纺织印染环节。为了加快供应链速度,控制供应链每个环节,雅戈尔几乎在不停地“增重”资产。从上游的印染厂、棉纺厂,到制造厂,雅戈尔都牢牢地掌控在手中,并且将触角延伸到更上游的棉田,通过投资服装生产原料,获取供应链速度。另外,雅戈尔正在投资1亿多元建立物流中心,目的同样是为了打造高效率的供应链。在鞋业,百丽的业务模式独树一帜,采取纵向一体化的业务模式,包括产品设计和开发、生产、营销和推广、分销和零售,这种模式让百丽可以最大程度地控制供应链。

  对于国内加工企业如何运作国内品牌,我觉得应该解决5个问题,也算是运作品牌的五步曲吧。

  古语云:人无远虑,必有近忧。企业主要寻求企业短期利益和长期利益的平衡。他必须在未来局面的变化之前做好准备。于是代工工厂为了长期的利益,为应对未来国际市场的衰退,现在要杀入国内市场。

  每个企业在一项产品成为强势产品后,会涉足新的产品,寻求新的利润增长点。这就是多元化的趋势(也叫横向发展)。多元化又分为相关多元化和不相关多元化。相关多元化又分为工厂产能导向的相关多元化和目标消费者需求为导向的相关多元化。工厂产能导向多元化生产,就是按照工厂的生产能力生产各种产品,比如包厂生产不仅登山者用的登山包,还生产商务人士用的旅行包,女士用的挎包。目标消费者需求为导向的多元化,是以目标消费者需求为核心进行各种产品的生产,比如探路者品牌针对户外爱好者生产了各种类别的产品:背包、帐篷、服装、睡袋、鞋、头灯……不相关多元化,是进行另外行业的投资,比如生产塑料花后,去开发房地产项目,然后再去搞3G(不要笑,我说的是李嘉诚)。

  第一步,从观念上认识到做自有品牌的战略意义

  代工工厂杀入国内市场的方式有两种:第一种是培养有潜力的服装品牌,或联系有实力的国内品牌,为他们加工产品;第二种是做自己的服装品牌,直接面向消费者。这两种方式也是寻求短期利益和长期利益的平衡,主要还是为了长期利益。

  纵向一体化是从行业链条上的一环扩展到另外一环,所以从某种程度上说也是一种多元化。

  国际市场不景气、人力成本增高、东南亚地区价格战的因素,导致目前国内户外用品加工企业普遍存在利润下降,生存空间被挤压的现象。因此,很多企业开始考虑投身国内市场。而事实上,早在多年前,就有不少工厂开始运作自有品牌了。

  第一种方式为国内品牌做代工。当然对于工厂来说,国内有潜力的服装品牌和有实力的服装品牌的产品订量可能远远不如外单的订量。某背包厂的厂长说国内某著名背包的全国销量只是他半个月的生产量(此背包厂主要做出口)。但是,未来国内市场蓬勃发展的时候,工厂就会与品牌商共同成长,国外订单减少,希望能从国内补上。同时,如果工厂要做自己的品牌,国内代工品牌的特色,可以作为自己的借鉴。工厂此时的心态是:提着昨日种种千辛万苦,向明天换一些美满和幸福。

  聚焦经营(相对于多元化的单元化)与多元化经营哪个更好,一直争论不休。支持聚焦经营的人认为,企业资源、经营者的精力都是有限的,多元化经营将分散这些有限的资源和精力,使得该企业在与其他企业竞争中处于劣势。搞多元化的企业出发点却是多种多样:1、组合不用业务,形成互补,从而通过不同业务的周期差异降低企业整体风险;2、市场在初步发育阶段,同业水平很低,是进入的好时机;3、原有行业经营处于瓶颈,需要进入新行业来生存(菲利普·莫利兹的万宝路香烟受到禁烟浪潮的冲击,进入食品业从而有了卡夫;李嘉诚觉得塑料花生意穷途末路,从而决定进入地产业)

  对这些工厂来说,与其说做品牌是一个梦想,不如说更多的是出于一种现实生存的考虑。一个品牌成熟以后,单品盈利比工厂高,销售收入不仅是稳定的,而且是可持续的。反观代工工厂,虽然现在赚钱快一些,但是它的销售收入是波动的,不可预见的。换句话说:工厂是赚现在的钱,品牌是赚未来的钱。

  第二种方式做自己的品牌是为了长期利益。新品牌,意味着消费者不是很认同,渠道不成熟,销售能力有限。品牌的设计、库存、广告、营销、渠道、销售、售后都要工厂自己负责,卖不出去也要自己担着。所以做品牌商没有接单生产来的痛快。但是如果品牌培养好了,工厂就不用受制于品牌商,并能形成稳定的收入,所以做品牌是赚未来的钱。

  郎咸平认为:如果企业想做上下游整合(纵向一体化),就会失败,因为上下游整合的利益一定小于专业化(聚焦经营);而多元化如果做不到行业互补,也必定失败。

  人不能只顾现在,而罔顾未来。对企业而言,做内销可以多一种盈利方式,规避只做代工产生的经营风险,另外,自有品牌可以享受到更高的、持续的利润。甚至这种良性的发展还会在外贸市场恶化时,反哺代工工厂。加上户外运动发展蓬勃,前景诱惑,因此,越来越多的代工工厂选择了在国内做自己的品牌。

  品牌需要先把钱砸到市场里去,过几年才能见到收益,而且这收益有多少也根本没个准数。奥索卡为户外市场砸了四、五年,才能有今天的成绩,如果没有这些投入结果会怎样?工厂品牌必须做好思想准备,忍受市场的寒冬。

  我认为,不管是聚焦经营,还是多元化经营,其基础都是每个项目的专业化理解与操作。对一个项目,理解的越深,风险也就越小。

  站在消极的角度上看,做品牌其实是过惯了好日子的加工企业被逼无奈的选择。站在积极的角度上看,做品牌是加工企业充分利用其优势,面向不可预见未来而选择的大战略。工厂做品牌是想赚未来的钱,但是也要承受品牌成长过程中的痛苦。希望企业领导人能够认识到这点,不要因品牌在市场上稍遇挫折,或是加工业务火爆,便停滞国内品牌的打造。希望能能坚定不移地“将品牌进行到底”。

  工厂做自己的品牌可能还有几个原因:1、不想被下游企业(品牌商)卡脖子;2、看到自己代工的品牌很成功,于是自己不满足于做工厂,想做品牌商,渴望伟大;3、不满足于只赚加工费,想通过品牌运作获取更多的利润;4、国内市场未来很乐观,现在的国内品牌实力不高,存在着工厂作为品牌商杀入的机会。

  采取什么样的发展方向,是企业管理者必须要思考的。因为管理需要寻求短期和长期之间的平衡。人无远虑,必有近忧。忽视了短期盈利,企业只有饿死;忽视了远期利益,后劲不足,企业迟早会死。兵无常势,水无常形。品牌之路各不相同,需要综合把握。本文仅描述几种情况。

  第二步,运营体系上与工厂分开运作

  工厂应该依托原有公司建立服装品牌,还是新建一个公司建立服装品牌?我认为,应该新建公司建立服装品牌(以下简称新品牌公司)。这是因为:

  只接单的工厂。

  既然要“将品牌进行到底”,那么从体系上讲,就要轻装简行。代工工厂最好为自有品牌新建一个公司。新建公司可以独立核算,工厂和新公司任何一方的失误都不会影响另一方。2007年,HBN不得不出售,就是因为HBN没有独立核算,没有与所属的中国韩飞企业真正分开。韩飞的韩国母公司产生危机,中国的韩飞也因此受到重大影响,城门失火殃及池鱼,于是HBN也被迫出售。

  1、保密的需要。工厂自己的品牌必然与代工品牌产生竞争。代工品牌如果知道工厂自建了品牌,心里会想:我的成本就是你的利润,我养着我的竞争品牌,我不是养虎为患吗?于是代工品牌会设法脱离代工工厂,这样就会造成代工工厂的损失。与其事后将品牌拆分出去,工厂不如事先在建立品牌的时候,就单独成立公司,撇清与工厂的关系。

  如果不是因为牧高笛出了名,恐怕现在大家还不知道有来飞企业的存在。作为世界的工厂,中国还有许多不被消费者了解的,只接单生产,而没有自己品牌的工厂。这种工厂的规模,有可能只是个小作坊,也有可能是好几千人的企业。工厂接订单,生产完后,品牌商付完全款,产品就可以都发给品牌商了,以后卖得好坏就是品牌商自己的事情了。一笔是一笔,这样赚钱会比较爽快。比如,虎豹在北京取消了所有商场专柜、自营专卖店和特许加盟店,只做大规模的批量订制。这对于虎豹来说是一个全新的尝试。据卞佩海透露,初步尝试创下了不俗的业绩,“以前在北京商场里一年的销售额还比不上现在一次批量订单。”但是接单生产赚的是眼前的钱,而品牌生产赚的是未来的钱。眼前的钱也不好赚啊!接单生产会面临几个问题:1、买地、建厂、买设备、雇工人这都是钱,如果没人下足够的订单,企业就无法生存;2、除非下单企业特别多,否则工厂订单将变的忽多忽少,不利于安排生产;3、容易被下游企业卡脖子,一个沃尔玛的中国供应商就亲眼看到一个韩国供应商给沃尔玛采购经理下跪,因为沃尔玛采购占其生产的1/2,而沃尔玛突然决定要换供应商。

  新建公司还有利于品牌以消费者需求为导向的多元化发展。牧高笛公司除了帐篷和睡袋自己生产外,服装和背包都是找别的工厂为自己贴牌生产。在牧高笛的商场专柜,可以将全系列产品展现给消费者。如果牧高笛还是其母公司来飞企业的一个部门,就不会有多元化产品线的高度。

  2、生产多元化产品的需求。一家工厂的生产产品的品种和数量是有限的,而消费者的需求是多样的。探路者品牌的户外产品包括背包、帐篷、服装、睡袋、鞋……有很多是贴牌的产品。一个品牌肯定要发展为以顾客需求为导向的多元化产品品牌。而工厂没有必要为了自有品牌的多元化产品需求,完全自己新建工厂,贴牌就可以啊。工厂本身的多元化特点是以自己生产能力为限的多元化,比如内衣、裤衩、背心、女士常服、男士休闲服、老年人服装,工厂都可以生产。但是如果这些服装都用一个品牌,消费者会很迷惘。大家一定都知道德芙巧克力,宝路狗粮,伟嘉猫粮,但是很少有人注意到这三种产品是一家公司生产的,这个公司叫爱芬食品(北京)有限公司。如果这三种食品都用宝路品牌:宝路巧克力,宝路狗粮,宝路猫粮。那么人们就会奇怪,这个巧克力是给人吃的还是给狗吃的,还是给猫吃的?所以新建品牌公司有利于以顾客需求为导向的多元化产品生产。

  一开始就只做自己品牌的工厂。

  第三步,做内销品牌之前一定要解决两大困惑

  3、控制成本的需求。如果品牌是工厂内部的,那么就只能用工厂生产的产品,多贵都要用。这样其实不利于品牌的发展。很早以前宏碁品牌就认识到这一点。宏碁要求内部的工厂的采购,如果内部的上游工厂的产品价格比外部工厂价格低或一样,那么采购内部上游工厂的产品;如果内部上游工厂的产品价格比外部工厂价格高,那么采购外部工厂产品。新品牌公司如果能有采购自决权,那么就有利于产品成本的控制。

  这种工厂其实开始更适合称作作坊。比如SCARPA鞋,在创业初期,工厂每天工作14个小时,但平均只能生产4-5双鞋。因为这些鞋都是用手工制造的,还要由工人自己去销售。比如海尔,青岛电冰箱厂1984年在张瑞敏接手时只是一家亏损147万的集体小厂。再比如红塔山,1979年,玉溪卷烟厂固定资产1065.65万元,生产设备全部是三四十年代的水平,淹没在云南省数千家小烟厂中,默默无闻,苦度生计。不难看出,成功者都是一步一个脚印,由小变大,由弱变强。工厂拥有了自己的品牌之后,设计、库存、广告、营销、渠道、销售、售后都要自己负责了,卖不出去也要自己担着。所以做品牌商没有接单生产来的痛快。但是如果品牌培养好了,工厂就不用受制于品牌商,并能形成稳定的收入,所以做品牌是赚未来的钱。

  困惑之一小品牌与大工厂的矛盾

  4、控制产品品质的需求。杭州匡捷贸易有限公司的飞鹰说过他的所见所闻:“现在有相当一部分工厂品牌做国内销售,是为了清理自己的库存。相当多的一部分是服装和鞋,因为有时外加工时能剩余一些面料下来,有些人就做尾单偷偷卖,有些人干脆做假货偷偷卖,聪明的工厂就自己注册个品牌光明正大的卖。但是,产品的系列化、产品的专业化、产品的延续性都无法保证。”品牌培养起来不容易,但是毁起来很容易。本着毫不浪费的精神,工厂对自己生产出的产品希望能够毫不浪费的销售出去。存在这种想法的工厂,就对产品的出厂品质缺乏严厉的监管,没有壮士断腕的精神,从而让劣质产品流出工厂。而有自决权的新品牌公司,可以保证代工工厂质量差的产品不与销售。

  是否存在一种工厂,一开始就规模巨大,一开始也只生产自己的品牌的产品?这样的工厂也许有,但是生存起来会很困难,除非生产的产品是市场迫切需要的产品,比如生产能彻底根除癌症的药。因为对于初期品牌来说,工厂的生产能力和品牌的销售能力是一对矛盾。工厂规模大,意味着固定资产多,人员工资多,而且投资人一般要求三年内盈亏平衡,银行要求偿还利息。新品牌,意味着消费者不是很认同,渠道不成熟,销售能力有限。所以大工厂,小品牌,很难做。如果为了满足工厂的生产能力,尽快收回投资,能给工人发工资,工厂就有可能慌不择路、饥不择食,四处串货、低价销售,最后让零售商寒心,品牌失去价值。如果为了维护品牌价值,谨慎选择零售商、代理商,销售增长缓慢,工厂开工不足,又不好向投资人和银行交代。痛苦啊!

  产品质量越好,往往工厂规模越大,产能越大,订单越满。一般情况下,工厂并不在意是外单还是内单,只要超过起订量,就可以批量生产。但正是这个起订的门槛,限制了很多小品牌,因为量少,所以无法向工厂下订单。工厂不是刁难小品牌,因为流水线换一次产品都要时间,工人熟悉新产品操作也要时间,而时间就是金钱。如果工厂为了长远的合作,要刻意扶植国内小品牌,那么不赚钱也会帮着小品牌做产品。这就需要小品牌的领导与工厂厂长深入沟通,给工厂厂长画好饼(美好愿景)。同时,也需要企业领导人从企业战略上灌输给工厂,自家的孩子更需要好好培养。

  我们工厂生产出来的产品质量非常好,是不是贴个自己新品牌就可以像我们代工的品牌那样大卖特卖了?持这样观点的人建议去看看郎咸平著的《本质I》,里面写了运动服装行业的本质。书的大意是,运动服装品牌第一层是服装的基本功能,遮体;第二层是技术性特点,别人不易模仿的科技,让人穿着有用处;第三层是蕴含某种运动精神,让人穿着有面子。

  一手接单,一手做品牌的工厂。

  工厂新建的品牌,也是一个小品牌,还不被市场所认可,销售量很小。这个小品牌和市场上其他小品牌一起站在市场的起跑线上,区别仅在于背后是否有工厂支持。小品牌会有品牌负责人,工厂也有负责生产的厂长(假设负责生产的是副厂长),总领导人如果做品牌的想法特别坚决,就会让副厂长尽力配合品牌负责人;总领导人如果做品牌的想法不够坚决,意思没有传达到副厂长那里,副厂长就会以订单太小为由,拒绝生产自有品牌产品。牧高笛总经理陆暾峰说:“来飞生产线上8000万的订单,然后要插入牧高笛的几百顶帐篷,要不是因为我是陆暾华(来飞老总)的亲弟弟,厂长才不会给我做。”业内也有被证实的传闻,天石一任经理向工厂下内贸订单,生产厂长以订单太小为由拒绝生产。所以工厂做内销,别的小品牌的订单可以不管,但是对自己的品牌,必须有坚定的决心:多小的单子都要做,多长的时间(指品牌成熟)都要等。

  工厂生产出来的产品质量好,只是实现了品牌服装的第一层功能遮体。如果该产品的技术性特点和代工品牌的一样,那么工厂品牌就是东施效颦,人云亦云。齐白石云:学我者生,像我者死。

  一些只接单,做OEM(原始设备生产商),ODM(原始设计制造商)的大型工厂有时候会建立自己的品牌,直接去面向消费者。这样做可能有几个原因:1、不想被下游企业卡脖子;2、不满足于做工厂,想做品牌商,渴望伟大;3、不满足于只赚加工费,想通过品牌运作获取更多的利润;4、市场很乐观,没有饱和,存在着工厂作为品牌商杀入的机会。台湾有很多代工工厂,开始做OEM,接下来做自己的品牌。比如明基手机以前就是一边做自己品牌,一边给别人做代工。来飞企业一边建立了牧高笛公司,做牧高笛品牌帐篷,一边还为外国客户做OEM和ODM生产。

  困惑之二小市场、新市场的风险

  不难看出,工厂生产只是品牌运作的一个环节而已。运动服装品牌运作的其他环节还有:目标消费者的确定和分析,功能性面料的开发,服装款式、颜色、功能的开发,品牌运动精神的发掘,品牌口号的制定,代言人选择,广告传播,渠道的建设,等等。

  产品=人品。生产商(或品牌商)什么样的人品,决定了最后有什么样的产品。现在有相当一部分工厂品牌做国内销售,是为了清理自己的库存。相当多的一部分是服装和鞋,因为有时外加工时能剩余一些面料下来,有些人就做尾单偷偷卖,有些人干脆做假货偷偷卖,聪明的工厂就自己注册个品牌光明正大的卖。但是,产品的系列化、产品的专业化、产品的延续性都无法保证。品牌培养起来很容易,但是毁起来很容易。就像农民伯伯因为生产粮食辛苦,非常痛心粮食浪费,有粮食掉在地上都要捡起来吃了一样,工厂对自己生产出的产品也希望能够毫不浪费的销售出去。存在这种想法的工厂,就对产品的出厂品质缺乏严厉的监管,没有壮士断腕的精神。1985年,海尔从德国引进了世界一流的冰箱生产线。一年后,有用户反映海尔冰箱存在质量问题。海尔公司在给用户换货后,对全厂冰箱进行了检查,发现库存的76台冰箱虽然不影响冰箱的制冷功能,但外观有划痕。时任厂长的张瑞敏决定将这些冰箱当众砸毁,并提出“有缺陷的产品就是不合格产品”的观点,在社会上引起极大的震动。

  成熟的大的市场,虽然竞争会非常激烈,但是只要产品切入点准确,销售数量会急速上升。因为投资回报快,所以很多大的资金投入喜欢成熟的大的市场。新的小的市场,因为消费者数量太少,产品再精致销售数量也不会太大。当然,如果新兴市场的品牌能够坚持下去,当新兴市场成熟的时候,原有的品牌一定会销售数量猛增。但是,这个品牌能坚持到那一天吗?资金链不会断吗?有其他大资金进来抢夺市场该怎么办?在成熟的市场,新品牌可以站在知名品牌的肩膀上前进,具有后发优势。在新的市场,新品牌只有自己去开拓道路,没有学习的对象。

  一个品牌公司按照市场营销的第一步,首先要进行市场细分,确定自己的目标消费者是谁。

  品牌需要先把钱砸到市场里去,过几年才能见到收益,而且这收益有多少也根本没个准数。奥索卡为户外市场砸了四、五年,才能有今天的成绩,如果没有这些投入结果会怎样?工厂品牌必须做好思想准备,忍受市场的寒冬。

  由于加工工厂往往都是一直在专业生产某一品类,如加工登山鞋,加工帐篷,睡袋,冲锋衣等等。因此,当他们决定做自有品牌进入国内市场时,往往就从自身最擅长的产品开始。但这些产品由于有着一定的专业性,因此,面临的往往是总量有限,甚至已经趋于饱和的市场。这意味着,投入很大的财力和精力,可能只能在“螺蛳里做道场”。目前很多专业品牌增加产品线,更多就是为了突破已有限制而做的不得已的决策。如牧高笛和天石都开始发力户外服装,就是一个佐证。

  在讨论这个问题的时候,我想起了一个现象。很多人都会说:我要么不做,要做就做最好。品牌公司的老总一般也会有这种想法。其实谁都想追求最好,但是什么的最好?口碑的最好?专业功能的最好?销售量的最好?如果这个问题一个品牌不能回答的话,那么追求最好会导致混乱:一个产品不可能销量最好同时功能最好。

  现在很多品牌公司已经形成哑铃式的结构,大研发,小生产,大市场推广和收集数据。工厂在产业链中是距消费者最远的一端,为了生产出消费者满意的产品,应该加大研发、市场、宣传、售后的力度。工厂品牌要做好思维转变,首先是品牌商,其次才是生产商。

  天石王虎认为:“户外是从一个小市场起步的,起步的时候国际品牌对国内品牌的冲击相对不大,这给了国内企业以机会和信心。对于国内企业来说,没有成功的模式既是一个机会,也是一个陷阱。经验不足,没有借鉴,就必须要一步一个脚印来摸索。”户外市场经常会看到一些新品牌的面孔,但是过一段时间就销声匿迹了。也许是品牌的资金链断了,也许是品牌没有耐心了。

  如果追求口碑的最好或专业功能性的最好,适合极限环境使用,那么就是为少数专业人员生产产品,价格昂贵。这种产品的缺点是销量有可能不会很大。因为大部分人对价格是敏感的,大部分人是不会去极限环境的,所以大部分人买价格适中的产品。但是在一些著名的户外店,人傻钱多的初级驴友也会购买这样的产品郊游,爬香山什么的。

  工厂一边接单生产,一边做自己的品牌,似乎进可攻,退可守,比较不错。但是随着工厂自有品牌业务的上升,必然导致与代工品牌之间的竞争。代工品牌会想,我的成本,就是你的利润,而且你还是我的竞争对手,我不能花钱养着你。于是随着代工品牌的离开,代工工厂的代工业务就逐步下降。工厂为了保持品牌业务与代工业务的齐头并进,就会不得不将两个业务分拆成两个公司来完成。前面提到的明基,就是因为这个原因把自己拆分了。我们户外行业的工厂品牌未来是否也会有着同样的命运呢?

  第四步,发现市场空间,确定精准的市场定位

  如果追求销售量的最好,那就是为尽量多的普通人生产运动产品,价格相对便宜。因为普通人对价格很敏感,他们都不是一掷千金的人。但正是这样的人让沃尔玛成为世界500强第一。

  工厂的自有品牌业务提高后,产品供不应求,工厂进入了满负荷生产状态。接下来是投资建新厂,还是去兼并已有的工厂,还是只把订单转包给其他工厂?投资建新厂,缺点是投资大,人员要重新培训,投入使用时间比较长;优点是质量容易控制。一些对技术和工艺要求比较高的工厂,通常是自己建厂。比如SCARPA鞋原产意大利,现在在罗马尼亚建有自己的工厂,她没有交给别的工厂来代工。兼并已有的工厂,倒是能很快开工,但是人员不好处理,企业文化不好协调。海尔走的是兼并之路。1988年至1997年的9年内,海尔集团兼并了青岛电镀厂、空调器厂、冷柜厂、红星电器厂、武汉希岛公司等15家企业。订单转包给其他工厂,最方便,但是质量就没有自己做放心,需要对代工工厂用心考察。

  有了做品牌的想法,市场还要有机会才行。如果仅仅是满足自己做品牌的虚荣心,那么产品就根本卖不出去。内销成功的品牌大多是在进入市场前,进行了充分的市场调研。

  当然追求专业功能性和销量大之间也可以进行统一。通过广告、赞助专业人士,提供专业产品给专业人士,来表现产品的专业性。但在大部分产品中加入时尚元素,控制制造成本,在销售中让普通消费者愿意购买。用专业来塑造形象,用时尚来创造销量。但是毕竟电视广告的费用是昂贵的,建议销售额没有超过1亿人民币的时候不要考虑电视广告。

  工厂品牌向纯品牌商的过渡。

  2003年是中国户外市场逐渐起步之年,虽然市场小,但是发展机会巨大。然而当时国内知名的睡袋品牌和成熟的企业非常有限,给国外代工睡袋的天石继续沿袭传统的OEM道路显然是不可能的。于是,天石创建自己的品牌进入国内市场,从生产制造企业向品牌企业转化是必须迈出的一步。到了2008、2009年市场上已经出现许多知名的户外品牌,表现为款式多,价格区间跨度大。这时候新品牌加入存在的市场空间变小。

  说到这里品牌公司的目标消费者就比较明显了。三夫张恒总经理总结的主体户外消费人群:青中年,受过良好教育,倾向于接受新的生活方式,喜欢运动和旅行,现在拥有或者将来会拥有中高收入水平的人群。这里面没有提到专业人士,而是普通人居多。

  当工厂品牌发现外包生产很方便时,会不会放弃自己的工厂,变成纯粹的品牌商呢?还真有这样的例子。美特斯·邦威创立于1995年。创立之初,只有注册资本50万元,十几个人。美特斯·邦威老板周成建以温州人特有的商业嗅觉,在20世纪中期看准了年轻人需要价格相对便宜一些的休闲服装的市场空白,将自己定位在休闲服饰市场,推出T恤、夹克,结果生意非常好,1995年销售收入达到了500多万。

  来飞企业具有帐篷生产的优势。2002年的时候来飞经过市场调查也发现国内市场没有好的帐篷产品。于是成立牧高笛公司,2003年全面向国内推广。现在已占领国内大部分市场,产品系列非常全面,新的帐篷品牌很难与其竞争。

  目标消费者确认了,就要为他们设计产品了。如果能请到水平很高的设计人员,而且公司也比较有钱,可以注册两个品牌:一个高端品牌(为口碑最好),一个中端品牌(为销量最大)。如果公司没有余力,先注册一个品牌负责中端。具体怎样设计,就由设计人员来确定吧。一些品牌在产品设计上,会一部分自己设计,一部分购买设计,还专门有买手去在市场上巡游去把握时代脉搏。设计的标准是尽量时尚,在户外和休闲之间。

  销售形势一片大好,美特斯·邦威的服装品种也越来越多,但自己工厂已经没有能力去生产这么多品种。怎么办?美特斯·邦威干脆把自己仅有的一个工厂关了,将生产外包给广东的生产能力过剩的服装厂。

  如果户外市场竞争激烈,那么大众市场呢?天脊发现现在市场上常见的是低档铝制登山杖,批发十几元左右,零售20-50元,做工粗糙,而高端登山手杖市场又都是外国品牌,零售价在200元以上,所以市场上存在一个断档。同时,中国目前大多数消费者对产品质量不放心,对品牌产品信任度更高,从众心理较强,品牌一旦建立,对于零售具有较强的扩散作用。对于渠道而言,无论是考虑到消费者的需求趋势,还是相关产品宣传、培训、售后等支持,渠道商都越来越希望和品牌商合作。所以天脊考虑,创建品牌是消费者简化消费、“懒惰消费”的必然;商业各环节(生产商/品牌商/代理商/零售商)实现商业高效率分工的必然,同时市场也有断档供天脊来插入。

  为了保证别人不抄袭自己的作品,满足顾客雪中送炭的需求,品牌公司还有提高技术含量,比如功能性面料。中国是服装生产大国,运动服装生产也是劳动密集型生产,一般的产品大家都见过。不怕不识货,就怕货比货。消费者都买几次东西,就能判断一件衣服的一般价格。每个人买手纸的时候,都知道大约一卷一元。当你想把手纸卖到10元一卷,消费者会问:“您们牌子的手纸是金子做的?这么贵?!”而一个软件刻一张盘,卖5元、50元、500元,都有可能。这是因为软件里有技术含量,消费者也不知道到底值多少钱。当运动服装也有了技术含量(当然是有用的技术),消费者无法判断其价值,那么品牌商就有可能卖出高价。如果品牌商再宣扬了其品牌精神(这都是广告费啊),消费者穿上觉得特有面子,也会花钱购买。

  美特斯·邦威也从一家拥有2家工厂数百工人的制造企业,转型成没有一台缝纫机,只有电子商务系统、品牌运作和研发设计的“虚拟企业”,打造了可以与耐克相媲美的“虚拟经营”模式。

  因此,发现空间,并从中确立自己最佳的市场定位,这样,就有了快速占领市场的先机。

  接下来要想想品牌的VI。VI全称VisualIdentity,即企业形象识别系统。经过设计的VI会让消费者和员工都觉得这个品牌是个大公司。公司所追求的精神,可以参看《本质I》。

  无厂一身轻的品牌商。

  第五步,打造营销团队,建立适合的营销推广系统

  品牌公司在渠道选择上,是选专业户外店,还是选择商场?我同意新保适(Sympatex)首席代表李鹏泰(老船)的看法,他认为:“核心驴友这个群体的钱不好赚。下面有渠道紊乱的工厂流货、假货,上面有价格政策混乱的内外资品牌,旁边有胡乱竞争的零售对手,专业户外渠道的利润空间被以上无秩序的挑战逼迫到很低,生存空间令人担忧。户外行业不向主渠道拓展,主消费群体扩展将很难有生机.这不该只是某个个体店铺的行为,应形成产业整体共识.ozark,TOREAD,Kolumb等品牌已经带了好头,在大众消费者心中去点燃大自然与户外之火,希望有更多的品牌商,渠道商能参与其中,把户外概念从冷酷的冰山上拉回到人民群众中来!以上说的是行业,就个体户外店铺而言,绿蚂蚁,5445,成都天地间等的小型区域性市场深度耕耘策略是很值得学习的……”同时《北京青年报》2007年4月13日文章《泛户外唱响2007》(建议有空搜索一下看一看)提到:“去年10亿元的户外用品销售额中,有60%都是商场里的‘战绩’”。所以,追求销量的户外品牌要进商场,和一部分大店。

  早知如此,何必当初?直接做个品牌,让代工工厂加工不就行了?现在有很多品牌就是这么做的,比如耐克,李宁。中国有这么多的代工工厂,只要你有钱,能够达到工厂的最低起定量,工厂就会给你生产。小品牌遇到大工厂的时候,当然要看工厂的脸色行事。小品牌会在交期、价格、质检方面处于下风,随时可能面临大货延期或大货与样品不符的情况。而大品牌商会选择两家以上的供货商,避免供货商掉链子。

  找到了市场的机会,代工工厂又面临着怎么把产品传递到消费者手中的问题。从产业链角度讲,代工工厂要先把产品传递给品牌商,品牌商再把产品传递给经销商(经销商可能还要分一二三级),经销商再把产品传递给消费者。在渠道为王的今天,为了更好的控制,品牌商甚至要自建销售渠道。买不买产品的决定权掌握在消费者手中,所以品牌商的市场部还要分析消费者的需求,让设计部门设计图案,并通过广告来影响消费者的购买。牧高笛还请了广告公司帮助设计品牌,识别系统,形象等等。整个传递过程是复杂的,已经超出了原有代工工厂的能力。所以成功的代工工厂内销时,都会建立一个新公司,配置齐全的人马,作为独立的品牌商来销售产品。牧高笛,天石都是建立了这样的独立机构来操作国内品牌。如果一时雇佣不到合适的品牌经理人,代工工厂可以与相对成熟的营销公司合作,由营销公司操作或指导品牌的建设。天脊和HBN都是找营销公司帮助自己建立的自有品牌。

  渠道的建设要给代理去做,还是自己来做?交给代理去做自己轻松,但同时也把自己的未来交给了别人。自己来建设渠道会很辛苦,但是精耕细作才有好的收成。在渠道为王的今天,品牌商更应该自己建立渠道,不仅不让渠道商卡脖子,更要让渠道发挥出最大的潜力。

  PPG目前一共拥有7个成衣供应商,除了在广州有一个休闲服供应商以外,其他6个供应商都分布在江苏和浙江一代,距PPG车程在一个小时之内。

  如上五步曲,不能尽含代工工厂的品牌之道。但确是笔者认为最关键的几步骤。希望有志于内销的代工工厂能够转变心态,站在品牌商的角度来考虑问题!期待中国市场上出现更多适合中国人的产品和品牌!

  一般商场的品牌会偏休闲一些,因为这里的普通人多,冲动消费多;一般户外专卖店的品牌会偏专业一些,因为这里的户外爱好者多,理性消费多。一般商场的进货商希望进货价是3折,一般户外专卖店的的进货商希望进货价……当然越低越好,但是一般在5折左右。所以公司如有余力,就建两个品牌,一个中端品牌为商场供货(追求销量),一个高端品牌为户外店供货(追求口碑)。

  这就是轻公司,其特点是小核心大外围。公司只拥有自己认为最核心的团队,比如设计、收集数据、获得订单等等,其他生产、运输等等都交给外包公司来完成。

  资料

  谈到最后已经不是接单工厂做品牌的问题,而是一个品牌该如何做的问题。其实这是一个很复杂的问题,需要划分为很多问题再讨论。

  并不是所有企业都能成为轻公司的。如果一个企业想控制产业链的所有环节,比如雅戈尔,就无法变成轻公司。如果一个企业努力追求超越其他企业的质量标准,那它就不能放弃对工厂的控制。如果一个企业的生产技术是机密,那它也不能放弃对工厂的控制。

  浙江来飞户外用品股份有限公司系全国前三位的帐篷制造和出口企业,是全球十大帐篷供应商之一,拥有两个大型国际化水准的生产基地及十余个小型工厂,是当地政府重点扶持的龙头企业。来飞专业从事开发、生产帐篷、睡袋等相关的户外休闲用品。产品远销欧美三十多个国家和地区,其年产值超过三个亿。2002年公司准备开发国内市场,成立宁波牧高笛户外用品有限公司,并注册了“Mobi
garden、牧高笛”品牌,2003年开始在全国推广。牧高笛以其优异的品质及良好的市场运作迅速遍及全国各级市场,并占据国内户外装备类帐篷销量全国第一,同时获得了行业很多奖项。08年起,公司对产品线进行重新规划,在加强现有产品的同时,全面进入服饰类产品的设计研发,并启动了牧高笛全国专卖店(专柜)计划。

  一种模式在一家企业取得成功,并不意味着其它企业、其它国家的企业也能运用自如。从1997年中国男装第一品牌彬彬的第一宝座就被雅戈尔夺走了,事实上彬彬开始失去优势的开始正是其领袖郑先生彻底推行“Nike模式”的开始。而它的同城对手雅戈尔反其道而行之,全面介入面料纺织、生产制造、服装商业整条供应链,成绩卓越。

  天津天石(HIGHROCK)休闲用品有限公司于1994年在天津成立,成立之初即以为国外企业oem为主要盈利模式,旗下共有20个系列、多达500余种款式规格的睡袋、服装、背囊、帐篷等产品,面对全球市场销售,是著名的Sierra
Designs,
KELTY, SLUMBER JACK ,
MEC,REI等国际一流品牌的合作伙伴。整个北美睡袋市场中25%以上的产品都是天石生产的。2003年天石公司开始为中国军方定制睡袋产品,在这个阶段开始成立内销部门。同时,这个时间段也正是中国国内户外市场迅速起步的时期。天石公司看到市场的变化,于是启动了国内户外市场。经过这几年的发展,公司进一步成熟,随着产品线的延伸,渠道的的优化和扩大,High
Rock 品牌已经能够在睡袋市场上占有一席之地。

  从品牌商到渠道商。

  韩飞鞋业(HANBEE)是一个1938就从事鞋类加工的韩国企业。七十年代韩国经济腾飞时,HANBEE公司开始成为众多世界登山鞋顶级品牌(timberland,ROCKPORT,Merrell,Salomon,
Columbia,MEPHISTO,Raichle,Aigle)的幕后英雄,拥有世界上规模最大的研发与设计中心,拥有大量专利技术和世界上最完整的鞋楦系统和脚型记录,具备全球采购优势。1991年进入中国开工厂。2003年与风雨雪公司合作推出品牌HBNature(也经常被简称为HBN)。此后HBN迅速获得了市场的认可,并在短短三年内成为国内市场占有率最高的GTX鞋类品牌。2007年出现资金问题,将在中国的业务出售给天津聚鑫鞋业。并改名为HiNature继续运作。

  品牌商手里有了大量的产品,怎么才能到消费者手里呢?通过渠道。品牌商面临几种选择:1、交给全国总代,让全国总代去处理渠道问题;2、自己寻找各个省级代理,再由省级代理去处理渠道问题;3、自己寻找对零售终端,也就是渠道扁平化;4、自己建设零售终端。

  浙江天脊工贸有限公司(应受访者要求化名)创立于1997年,创立伊始就开始接外单做铝制登山手杖,目前生产面积2万平方米,年营业额约3000万元人民币。2005年低就开始筹备内销业务。2008年正式成立内销公司,既做自有品牌的登山手杖,也为其他国内品牌代工,内销业务已初见成效。

  我觉得狭义上的渠道商,应该是自己建立起若干零售终端的公司,因为这样才是真正意义上的拥有渠道。比如国美、苏宁、大中都是自己拥有若干店铺的渠道商。广义上的渠道商,是和众多零售终端有联系的公司,也就是说对渠道的终端零售并非完全拥有,只是联系紧密。

  选择哪种渠道和品牌本身的实力有关系,也和渠道本身的质量有关系。

  跨国品牌进入本土市场,人生地不熟,一般会选择一个当地的总代理,再由总代理处理各个渠道。如果本土渠道商并不强大,跨国品牌也有打持久战的打算,还是品牌商自建渠道来的踏实。如果市场上已经有了一个经验丰富,渠道广阔的渠道商,那么把产品交给渠道商来处理是一个高效率的事情。

  如果市场上没有高效率的渠道商,那么品牌商只有自己来建设。百丽任何一个大区的总经理在他管辖的区域内,对任何一家商场的情况都了如指掌,比如面积、租金、地理位置、有几个专柜、有几个销售人员、商场折扣等,都能清楚说出来。精细化管理做到这个程度,这在中国的零售业很罕见。

  产品每多一层批发,价格就会上涨一些。如果批发层级过多,那么消费者最后到手的零售价就会偏贵,不利于与低层级批发产品的竞争。所以现在很多渠道商力争使渠道扁平化,消除层级。戴尔电脑和PPG走的更远,它们放弃了实体店的传统渠道,采用电话、网络订购,降低了零售价格,提高了对时尚的把握。

  渠道商(批发商)变为品牌商。

  渠道商处在产业链的中游,既了解市场的需求,又与工厂有着密切的联系,又有一定的资金优势,所以渠道商变为品牌商比较容易。三星和联想都是技工贸一体的公司,它们都是从贸易(代理品牌,做渠道)开始的。联想最早代理的是东芝笔记本,后来羽翼丰满了,借着东芝一次售后不利,就一脚把东芝踢开,自己开始做自己品牌的笔记本。

  渠道商变为品牌商之后,也要淡忘自己渠道商的身份,不能总想着短平快,而时刻铭记自己是品牌商,不能怕麻烦。联想是技工贸一体,但是它把贸易放在第一位,加工放在第二位,技术放在第三位,想生产什么产品一讨论,结果就是贴牌。而三星也是技工贸一体,它把技术放在第一位,加工放在第二位,贸易放在第三位。结果很明显,三星有半导体的自主技术,有几百位工程师和MBA人员来设计产品,现在已经超过SONY成为电子消费品公司中的老大。

  零售商变为品牌商。

  零售商处在产业链的终端,最了解消费者的需求,一旦资金充裕就可以做自己的品牌。但是零售商变为品牌商有若干缺点。

  1、零售商品牌一般在自己店内销售。如果店不够多,那么产品的销量就有限。如果是新起的名字还好批发给别的零售商,如果还用店名做品牌,同行是冤家,别的零售商打死也不会进货。即使新起了名字,同城的别的零售商一旦知道是同行的产品,也不会进货。

  REI做自己的品牌,是因为自己的店足够大,足够多。

  2、消费者对产品品牌的敏感度会区别对待。对于低值易耗品,消费者并不关心品牌,反而著名的商店的品牌产品更让消费者信任。快挂、指南针、防水袋打店铺的品牌,消费者不会拒绝购买。对于高值耐用消费品,消费者更相信名牌,因为名牌会显得更专业,更让消费者放心。徐福记为沃尔玛贴牌生产的糖果,就放在徐福记糖果的旁边。都是一个厂家生产的,沃尔玛牌的糖果就是没有徐福记的糖果好卖。估计大家买徐福记都是为了送人,沃尔玛的糖果显得太没有档次。

  3、是否要广告宣传,成为零售商品牌的困扰。如果不做广告宣传,就没人认为你的产品是专业产品。而做产品广告,以前是品牌商掏钱,现在是零售商自己掏钱,好大一笔开销啊。

  4、资金链的困扰。做成大的零售商以后,品牌商一般给铺货,还可以月结。做了品牌商以后,发现要有自己的设计人员,从面料采购开始就要压钱,生产产品大货后压了更多的钱,要建立新的面向全国的渠道,有的商户要求先铺货后结款,什么时候能把货全卖出去还不一定。资金链快断了啊。

  从单一品牌渠道商到多品牌渠道商。

  渠道为王,已经是不争的事实。一个品牌可以通过自己的产品打开一条渠道。为了提高与渠道的议价能力,品牌商会代理更多的品牌来提供给渠道。

  从1981年百丽国际创始人兼董事会主席邓耀在深圳创立丽华鞋业有限公司以来,百丽从鞋类制造发家,再从零售渠道发力,逐渐扩展至多品牌。目前百丽国际拥有百丽、天美意、思加图、他她(TATA)、伐拓、Jipijapa等6个自有品牌以及真美诗和Bata这2个特许使用品牌。此外,百丽国际同时也是耐克、阿迪达斯、锐步、彪马、Kappa、Mizuno、Levis等运动休闲服饰品牌的分销商。百丽进驻商场时,一般会将主打的四五个品牌一起进,而且由于他们的产品销售不错,在和商场的谈判中往往占上风。”华润万家有限公司大综超百货招商部一位负责人告诉记者,百丽凭借多品牌的优势,很受中高档百货商场的青睐。

  安踏凭借其二、三线城市的渠道获得了阿迪达斯和KAPPA福建市场的代理。

  制造回归,产业链控制。

  当企业已经拥有强大的设计能力和渠道后,生产的脱节会令整个供应链失衡,因此,尽管制造已经日渐利微,但是将其跳出单个环节的局限,放到整个产业链来看,制造的意义仍然在于为企业带来更多的价值空间。所以优秀的品牌商最终要自己拥有成规模的工厂。奥康皮鞋开始建新的生产基地,百丽也正在建新的百丽工业园。而永恩国际于2006年在江西建立新的加工厂房,并且计划在泰州再建一座新厂房。

  “不仅是鞋业,现在整个快消品行业都在建生产基地,以前整个产业崇尚抓住设计研发和渠道建设,目前这种哑铃结构正在逐渐趋于平衡。”奥康CFO余雄平认为。

  和以前投产大规模生产基地、以生产作为盈利点不同,这一轮的制造回归,归根结底是鞋业企业对整个产业的供应链掌控能力。

  ZARA在品牌创建之初也曾面临过无法提升速度的难题,只能依照传统方式“按部就班”的发展,虽有野心,但无用武之地。

  在找到“现行方式不能打破就不能产生更高效益”的瓶颈后,ZARA投巨资设立了自己的纺织厂及服装加工厂,并在欧洲一些主要地区建立独立的物流运输企业。14个工厂连结一个超大型自动化配销仓库,完全自制自销,虽然生产成本比外包生产提高15%至20%,但高效率的作业管理使得生产速度得到提升、减少存货带来的滞压成本,因此可以维持稳定的10%利润。

  当ZARA的专卖店离开欧洲到达美洲及亚洲之时,为了解决同样的问题,并减少固定资产的投入,他们采取了参股的方式,与一些生产能力强、并在管理及产品质量上有一定保证的生产企业建立了合作关系,而物流系统则由销售区域内专业的运输公司解决。因此才形成了今天一件产品从设计开始到选料、染整、剪裁、针缝、整烫、运送乃至成品上架最长只需3周的快速供应体系。

  始于工厂,又重新发展工厂,这就是品牌的螺旋上升之路。

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