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163888美高梅会员价值链高端的整合者,3000多款式只70天周转

2019年7月21日 - 体育新闻

  5月15日,南昌胜利路步行街。一家6000平方米、上下4层的服装旗舰店隆重开张。“店老板”周成建说,他要在国内开出50—100家这样的旗舰店。

周成建于人前大哭了一场。2008年8月28日上海美特斯邦威服饰股份有限公司登陆中小板,融资14亿元。当晚的庆祝酒会上,平时极为低调、言谈谨慎的董事长周成建在台上大喊“搞定全中国市场,搞定全中国的消费者”。

“不会吧,你还喜欢逛ME&CITY?”

  在开张典礼上,刚刚从香港连夜赶回来的周成建显得意气风发,干了20多年服装生意的他心里非常明白,服装行业日益向“快餐时尚”发展,这些旗舰店的开张将是美邦服饰(002269,股吧)迈上新平台的重要基石。

现在看来,周成建已经基本“搞定”了。截至2009年5月13日收盘,美邦服饰收盘价28.14元,总市值达200亿元。根据可查数据,2005年到2008年4年间,美邦服饰的主营收入增长迅猛。2005年9.17亿元,2006年19.84亿元,同比翻番,该年净利润的增幅达到了824.25%,不可谓不惊人。2007年31.6亿元,同比增长60%。2008年实现营业收入44.73亿元,利润总额8.41亿元,分别比上年增长了41.73%、94.48%。

“是啊,她家的东西现在还挺时尚的。”

  新款上架从8个月到70天

在资产上,4年间,美邦服饰也从8.2亿元激增到45.8亿元,翻了6倍之多。作为对比,雅戈尔4年间的总资产从117亿元到现在348亿元,只增长了2倍。

“但是款式抄袭ZARA和H&M,东西也不便宜。”

  上海陆家嘴(600663,股吧)地区的正大广场,从开业至今数次调整经营方向。这几年,终于引爆了人气。人气提升的一个原因在于世界著名的几个服装零售商统统进驻在此,ZARA、H&M、NEXT、UNIQLO、Z&A、ESPRIT等门对门开始竞争。

美邦服饰靠什么崛起呢?美邦方面给《浙商》记者的说法是:“我们公司核心竞争力主要集中在品牌、供应链的管理、营销网络等方面。”

“不过ME&CITY质量比他们好,有的款设计也还不错。”

  如果你去H&M的试衣门口看看,几乎每天都有时髦女捧着一堆衣服排队试衣。对她们来说,这里款式多、更新快、价格平民。

产品延伸 品牌分化

上周,记者刚到单位,便听见报社几位美女编辑在热议“ME&CITY”品牌。他们中只有极个别人会逛ME&CITY,而绝大多数同事还是选择ZARA、H&M等国际快时尚品牌。

  “我上个星期刚来过,这周就发现有不少新款式了”,一位在正大广场已逛了6小时的女顾客告诉记者,对她来说,逛这里就像逛一个衣服大卖场。

从企业的发展历程来看,美邦服饰已经从品牌创立初期的“蹒跚学步”发展到了目前“独立创新”的阶段。2007年,美邦服饰开始将产品分为“校园”和“都市”两大系列,同时委派了完全不同的设计团队对产品进行设计。

高房租逼退美邦?
的确,美邦的ME&CITY日子确实不好过。高库存的梦魇还未过去,近日又曝出其关闭了2009年在上海淮海路开设的2000平方米旗舰店的消息,并引来外界一片质疑。“原因很简单,房租太高太高,这两年淮海路店始终处于亏损状态。”美邦品牌总监周龙接受记者采访时强调关店在零售行业实属正常。

  而ZARA、H&M等正是这几年“高街时尚”的代表。“高街时尚”这个词是指那些英国主要商业街的商店仿造T型台时尚秀上展示的时装,迅速制作为成品销售,让所有人都能买到(注:英国许多城市最繁华的商业街都称为高街)。时尚从T型台走上街头的速度越来越快,每一季都有新的突破,现在已经只需要三周时间便可以在市面上看到最流行的服饰了。

这样的举措也使美邦服饰获得了不错的收益,美特斯·邦威品牌在14-35岁消费群所熟悉的157个休闲服装品牌中的第一提及率达35.6%,远高于行业其他竞争对手。在知名度、购买率和品牌忠诚度上,美特斯·邦威也都处于行业的最前列。

此次关店究竟是表面上看到的美邦承受不了高房租,还是新一轮发展战略将要开启?其实,回顾ME&CITY这几年的发展也许能寻找到蛛丝马迹。

  这样的速度对传统服装零售商来说,简直是不可思议。我们来看看典型服装业的流程是怎样的:一个产品季节一般在该季产品的适销季节前6-8个月开始。先是商品企划,然后设计中心根据市场调研、时尚潮流调研进行产品结构设计方案,确定款式结构、款式数量和成本结构等内容。

2008年8月,美邦服饰上市的同一天,美邦服饰又决定推出了其高端品牌“ME&CITY”。由单一品牌到多品牌的转型,美邦服饰也像国际休闲服零售商们一样不断细分市场,外界认为这标志着美邦服饰打起了高端牌。

早前,美特斯·邦威董事长周成建曾在媒体上坦诚地承认自己的决策错误。预期过高以及大店模式的失败,使得2009年ME&CITY定下20亿元的销售目标,最后却只卖出3.5亿元。2010年,周成建将美特斯·邦威和ME&CITY分为两大事业部,为ME&CITY建立了一支从设计师到渠道推广的独立团队。2011年,由于需要自负盈亏,ME&CITY不得不取消了重金邀请大牌代言的广告推广策略,更多地在服装细节和产品结构上进行优化,在渠道上把大部分亏损的大店关闭,改为面积较小的门店。

  其中,光备料到生产、配送这样一个流程可能需要1—2个月。

海通证券分析师潘鹤说:“也不能说美邦服饰完全是在发展高端,这个品牌的确立可以帮助美邦服饰抓住更多的目标群体,确切地说是产品的延伸。”

作为本土品牌效仿快时尚的代表,美邦走了一条与真维斯、佐丹奴、班尼路等本土休闲装品牌不同的道路。虽有高瞻远瞩的多品牌战略,但其在供应链、管理模式等方面仍与国际快消品牌有较大差距,所以在与国外大品牌公开叫板的过程中,美邦并不是顺风顺水。

  但是,周成建内心非常清楚,“快餐时尚”势不可挡,当下,时尚潮流的变化与年轻人改变心意的速度一样快。

试水多品牌,也是走向国际化的第一步。这一步也使美邦服饰有效地挖掘出了更具有购买能力的23-25岁年龄段的消费群市场,拉长了产品线,增加其产品的差异化特征和产品定价能力。

在守正咨询公司总经理余杰奇看来,ME&CITY的关店并不是个例,而是代表着本土品牌在效仿快时尚道路上的必经过程。“一般情况下,品牌在黄金位置开设门店后两三年内关闭的现象很少见。像ME&CITY这次关店,从表面上看一定是财务方面面临了巨大压力。”余杰奇向记者分析道,“当然,美邦也许在传出重大信号,为下一步战略转型做铺垫。”

163888美高梅会员,  周成建也明确坦言,“中国服装(000902,股吧)业最需要的精神就是执着。我的目标只有一个,美邦要走迅速扩张的快速时尚成衣路线,要学习和竞争的是ZARA的速度和H&M的明星效应。”

对美邦来说,这意味着什么?

**大店模式有错吗?

  就在美邦服饰上市的同时,周成建推出了新品牌“ME&CITY”,相对美特斯·邦威定位于16—25岁、在校生为主的群体,ME&CITY的定位则是这个群体的延伸——年轻的职场新贵。周成建想要打造的正是中国版的H&M。

“美特斯邦威用十多年做到今天的规模,有了积累,ME&CITY只需要3至5年就能做到今天的美邦。”周成建表示,两个品牌将通过两个事业部来操作,他们共享管理平台、供应链平台、风险控制系统,但拥有独立的店铺系统和不同的品牌战略、业务战略。

**之所以导致盈利不佳,一些人认为大店模式是ME&CITY的错误之举。因为在大店模式中,产品种类、库存管理、货品周转率、零售技术管理等各个方面变得更为复杂,万一协调不好便有库存压力。更为关键的是,开设在黄金地段的大店虽然在营造品牌形象上较有优势,这也是多数品牌愿意花高价投入大店模式的原因之一,然而,当商铺租金成本上涨到一个临界点时,品牌的亏损度就远远高于这些所谓的“优势”了。

  经济寒冬反而给美邦带来机会,“比如,过去只为全球500强企业加工配套的厂商开始为我们服务。以前,ZARA在国内的合作加工厂根本不接我们的单子,但现在他们已经成为我们重要的合作伙伴。与他们合作,提升了美邦供应链快速反应的能力,这是美邦最缺的,也是他们带给我们最大的价值。”

别样的价值链选择

3609.com美高梅,那么大店模式到底可取吗?余杰奇告诉记者,从整体行业来看,二三线城市的大店模式比较成功,而且大店模式一定是未来的发展趋势。目前,在ZARA、H&M等国际快时尚品牌尚未布满二三线市场的情况下,本土品牌的大店模式仍具冲击力。

  周成建向本报介绍,现在ME&CITY每年3000多个款式,服装的设计、试装、定稿、样衣制作、货量统计、大货生产、物流配送等环节,共需要70天的周转时间,这一国内最快的速度比起ZARA每年超过1万的款式,1—3周的供应链还有差距,但周成建认为“我们有一天会超过世界目前已经做到的速度”。

营销渠道是服装品牌推广的最有力武器和销售收入的最终来源。近几年来,美邦的终端销售渠道不断拓展,直营店和加盟店数量均有所提高。截至今年一季度,美邦在全国拥有直营店和加盟店共计2211家,其中加盟店1927家,直营店只有284家。

在他看来,导致ME&CITY大店模式失败的原因还是品牌的尴尬定位。喜欢快时尚的朋友会发现,当ME&CITY与ZARA、H&M、GAP同处一个商圈甚至一个购物中心时,其境遇相当尴尬:ZARA试衣间排起长队,而ME&CITY店内顾客却寥寥无几。同样是定位快时尚,ME&CITY货品更新较慢,物流速度跟不上,而消费者更是找不到ME&CITY的吸引力。

  他是服装业的天才

2009年,为了快速提高销售收入的增长,美邦开始加大对二、三线城市的布局和拓展,并且解决掉目前存在的Me&City和美特斯邦威两个品牌交叉销售的现象。

ME&CITY之所以会出现尴尬的定位,余杰奇认为本土买手制的缺陷是制约美邦快时尚发展的主因,这也是本土没有真正出现快时尚品牌的根源。

  周成建,被认为服装行业的“阿甘”,专注、执着。

周成建还将物流有限度外包给物流公司,整个调配数据由公司自己掌握。周成建认为,现在的核心竞争力不是手里有多少资源,而是有多少能力去整合资源。但是在创业初期,美邦的这种经营模式在温州引起了激烈的争议。很多人认为美邦的模式就是一个皮包公司,但在周成建看来,“这是我的机会”。

从国外品牌文化来讲,买手不是设计师文化,而是消费者文化。他们会深入研究时尚,培养时尚敏感度,并结合商场以及各大调研机构的统计数据做出分析。“在国内,我们没有能力承受产品开发错误的风险。虽说有些本土女装品牌往这方面靠拢,但大多情况下只能做改良,而改良的周期很长,等产品做好后,款式也许已经过气。”余杰奇也无奈地表示。

澳门MGM美高梅手机注册,  1993年8月,周成建以其几年经营获得的收入,出资100多万元创办了温州市美特斯邦威制衣有限公司,开创了美特斯·邦威系列品牌,并开始以专卖店的形式进行服装销售。

中国服装协会常务副会长蒋衡杰说:“他巧妙利用了中国服装制造的特点,规避了生产和销售环节的风险。”

再者,国内品牌多采用加盟代理的模式开店,很少有加盟代理商关注产业资讯,他们只关心所加盟品牌的利润,所以在大店模式下,人员培训、销售、营销创新都是亟待解决的问题。

  他的经营模式则是被大家广为熟悉的“轻资产模式”,没有自己的工厂、工人,所有的成衣都是由其他服装厂OEM(代加工),物流也采取外包形式,而且他的专卖店主要以加盟店为形式,将生产和销售环节的风险转移出去。

事实果然如此,与周成建同时起步的一些温州服装企业,如今正身陷“红海”,但周成建却已通向了另一个“蓝海”。2008年,中国纺织服装业的外部环境发生了一些变化:国际贸易摩擦频发,大量外销订单滞后,一些企业开工不足,一些小型工厂甚至走向破产。

可以看出,无论是买手制缺失,还是加盟代理模式的泛滥,这些因素恰恰都是短时间内国内品牌无法改善的弊端。

  这一坚持就是16年。

“与去年同期相比,纺织服装企业生产成本增长了30%到35%,劳动力成本增加了25%至35%。”蒋衡杰认为,全球性金融危机的影响,将对服装企业形成一个时滞,真正的“寒冬”将会在2009年9月以后。“没有自己的品牌、销售渠道,对市场没有一定掌控能力的服装企业,都可能无奈地出局。”

应做区域性试验
现阶段,本土品牌走快时尚路线还颇具难度。余杰奇更看好网络自有品牌线下开快时尚实体店的前景。“像凡客这种模式,库存压力比美邦小很多,营销手段很具创新性,也有自己的设计师团队,这种更易存活。”

  这16年的坚持,并非只是这一“轻资产模式”的坚持与成功,背后的企业管理、上下游供应链整合、市场营销与定位、物流配送等,无论哪一部分出现问题,美邦就不可能有今天。

由轻到重夯实产业链

对于本土想做快时尚的品牌来说,余杰奇也给出了自己的建议:首先,产品更新速度应大幅提升,产量也应减小。第二,做区域性试验。品牌商可专门成立试验部门,针对香港或深圳这样的时尚城市先做试验,缩小推广范围,放慢推广步伐。在此过程中通过发现的问题进而改进产品结构和营销方式。第三,营销模式的改变。快时尚需要企业从销售模式、物流、产品线等方面都发生根本性变化。同时,应改变固有的宣传模式,提高产品创新性。

  所以,当很多人在佩服他“阿甘精神”的同时,在服装面料行业,相当多的人不由感叹“他是服装业的天才”。

美邦依靠虚拟经营对资源的有效整合,实现了高速增长。但现在,“虚拟渠道”经营模式正面临挑战。在国内,美邦服饰不仅仍要面对班尼路、真维斯、森马、以纯和佐丹奴等国内品牌,还要对国际竞争品牌加以防范,其中还包括近年来逐步进入中国的ZARA、H&M和UNIQLO等国际休闲服零售业巨头。

最后,余杰奇也奉劝本土品牌商不要盲目跟风快时尚,找准自己的品牌方向才最重要。

  国金证券(600109,股吧)分析师张斌与本报记者沟通时表示,“周成建是一个执行能力非常强的人,公司对他的指令几乎是不折不扣地执行,而且他对这个市场的理解程度、流行趋势把握、经营理念非常有天赋。”张斌认为,美邦服饰的优势在于周成建对上下游产业链的垂直化管理相当“深厚”,并得益于美邦在ERP系统上的建立。

在这场对峙中,美邦还不存在绝对优势,甚至可以说劣势明显。在美邦服饰内部,“轻资产”增长模式也将受到考验。

记者发稿前得到的消息称,ME&CITY还会在上海开设新店,但选址不会考虑淮海路,而是选择商场专柜模式。

  周成建曾专门去ZARA的工厂参观学习,投资数亿元建立了物流信息平台。它集管理、生产、销售于一体,由制造商资源管理系统、

首先,美邦服饰的大多数店面都是租赁而来,近年来国内商铺租金的持续增长或许将影响到它。其次,为品牌提升与广告宣传,多开大店、旗舰店或形象店已成主流,而大店装修投入大、经营期限长,租赁经营风险较大。

  集团内部资源管理系统和代理商资源管理系统共同组成。

著名品牌专家艾丰提醒这种“轻资产”的虚拟经营就是“买空卖空”。艾丰认为,虚拟经营并没有常人想象中的那么简单,企业要承担极大的研发和流通环节投入的风险。

  美特斯邦威直接给面料厂商下单,在产业链上游事先控制分析,再根据专卖店销售情况进行调整。通过它能够实时掌握每个专卖店进、销、存状况,还可以根据数字随时变更生产订单。

据悉,美邦服饰下一步计划用购买产权方式,以获得稳定的店铺资源。项目实施后,美邦服饰的固定资产规模将大幅上升,“轻资产”模式将逐步改变。换言之,美邦服饰将从主要依靠品牌与渠道,逐步过渡到靠资本投入推动增长的阶段,增长速度将逐步放慢,未来3年的复合增长率将降至约40%。

  对服装行业来说,保持低库存是关键问题。周成建说,美特斯邦威目前主要采取加盟商订货会的期货与少量现货相结合的形式来有效降低库存率。

对于买店铺,周成建的解释是:“想做服装零售业百年老店,固定的经营场所不可或缺,购买店铺比租赁更为有利,这其中并未重点考虑商业店铺未来增值的可能性。”

  “与国外服装零售商相比,美邦的补单率还不高。国外好的零售商补单率超过50%,而美邦的补单率可能不到20%”,张斌向本报记者表示道。

而建立大型直营店还有助于提升品牌形象,周成建认为,“虽然大型直营店单独的投资回报率不高,投资回收期长,但对树立品牌形象、提供顾客更完美的消费体验,以及增强周边加盟商信心上很有帮助。”

  国外服装零售巨头补单率高的一大原因确实是来自信息系统的高效应。比如ZARA的信息管理系统可以做到,设计师们一边核对当天的发货数量和每天的销售数量,一边利用新信息来产生新的想法以及改进现有的服装款式。在与生产、运营团队一起决定,一个具体的款式用什么布料、如何剪裁以及如何定价时,设计师必须首先访问数据库中的实时信息。

渠道的改变已成必然。从2009年春夏开始,ME&CITY开始拥有独立的店铺,2009年年底,美邦将开设25至50家ME&CITY专卖店。

  这一点,美邦一直在发力改进。2008年下半年美邦服饰就通过募集资金对现有ERP系统进行升级,以实现改善计划、绩效跟踪、数据分析与预测、消费者信息采集与反馈等功能,同时提高整个信息系统平台的承载功能。

而该类专卖店的投资成本并非普通代理商可以承受的,考虑到品牌最初的传播效果,目前美邦也只能是自营为主;而在提升品牌上的重投入,又必然会逐步将“轻资产”加重

  85%的资金用于渠道建设

  上市之后,周成建的目标非常明确,“美邦上市募集资金的15%将投入信息系统,85%来做渠道建设”。

  扩张成为2009年美邦的关键词。

  他新推了“ME&CITY”这一中高端品牌,打造中国版的“高街时尚”。周成建重金请来《越狱》的男主角作为形象代言人,打响品牌第一枪。

  这只是其中一步。更为关键的是,周成建这两年一直忙于全国“买店”。他要加强直营店的比例,而且店铺规模也要变大,店的位置必须黄金地段!

  这一招与ZARA也非常相似。ZARA几乎从来不做广告,它更多通过优越的地理位置、颇具特色的橱窗设计和独具一格的店内展示吸引顾客。

  这点上,周成建很愿意花血本。在他的“ME&
CITY”旗舰店中,力邀世界最著名的Vudafieri
Partners公司打造店铺空间。该公司曾为TOD’S ROGER VIVIER、JIMMY
CHOO、GIVENCHY和EMILIO
PUCCI等一线国际顶尖时尚品牌的零售店铺担纲设计。

  周成建向理财周报记者表示,“ME&CITY”将在国内开出50—100家这样的旗舰店。其2008年年报披露,至2008年底店铺已达到2698家,较2007年末的2106家增加了28%。除了店铺数量的增加外,公司店铺规模也不断扩大,500平米以上的大店已达215家,较2007年末增长111%。

  美特斯邦威为能够完全覆盖18-25岁中国年轻一代休闲服消费者,每年至少组织4次全体设计人员在全国范围进行大规模的市场考察,并于2007年开始特意划分了“校园”和“都市”两大系列,紧盯18岁人的口袋。

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